ENTREGA FINAL POSTER Y PRODUCTO

ENTREGA FINAL PRODUCTO, REVISTA CON FORMATO PAPER: LA DIRECCION ETICA EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA MUNICIPAL

 

ENTREGA FINAL: POSTER

Anuncios

CONCLUSION

CONCLUSION

A lo largo del proyecto de auto aprendizaje pude lograr trabajar con una problemática que durante mucho tiempo me ha preocupado, abordando la misma con el conjunto de conocimientos teóricos propuestos por la materia. Si bien he trabajado con cuatro de los ejes temáticos propuesto, como lo es Identidad, Ética, Poder y Comunicación, me consta que junto a los ejes restantes, constituyen unas herramientas de suma utilidad y provecho para quienes nos embarquemos en el camino de la dirección a fin de poder realizar mejores diagnósticos, intervenciones eficaces,   y comprender los entramados complejos de las organizaciones. Pero   no solo se trata de  ser mejores profesionales en el sentido de las capacidades, sino de la integridad  ética en la practica directiva como valor fundamental dentro de nuestro rol como administradores profesionales incluyéndolo dentro de nuestra vida cotidiana.

Con respecto al contenido de la investigación, quisiera expresar que pude lograr comprender en profundidad las áreas sensibles en donde seria factible intervenir  a fin de acercarnos a la situación deseada. La problemática del sector publico nos afecta  y nos ocupa a todos en alguna medida. Si bien la lógica del funcionamiento del sistema publico pareciera estar blindado y de difícil intervención, nunca debería ser descartada de plano cualquier esfuerzo, idea, critica o propuestas a fin de producir un cambio o reforma positiva.

Por ultimo quiero agradecer a todos los que me han ayudado en este  proyecto, colegas, compañeros del aula y en particular a todo el equipo docente de la cátedra quienes trabajan tan dedicadamente  con el espíritu y los valores que nos enseñan  día a día, siendo un ejemplo vivo de ellos. Espero haber podido satisfacer sus expectativas.

Muchismas gracias.

 

Dario Rivero.

 

El DISCURSO DIRECTIVO EN LA IMPLEMENTACION

El DISCURSO DIRECTIVO EN LA IMPLEMENTACION

EL DISCURSO DIRECTIVO COMO MEDIO DE INTERVENCIÓN

 

  1. La organización logra cohesionar sus actividades en la medida que sus integrantes tienen ideas y conocimientos que son conocidos y compartidos.  La organización establece criterios para entender qué ocurre y qué es lo deseable en términos de los objetivos del conjunto y no de los fines individuales. A estas formas en la práctica se le agrega el conocimiento que deviene de las pautas culturales. Esto no implica que todos los integrantes piensen igual, sino que hay un acuerdo y un conocimiento mínimo que hace factible y orienta a la organización.

    Mediante las comunicaciones, la organización establece los contenidos de las actividades y sus relaciones. (Por ejemplo: por medio de los manuales de organización y las bases de datos que los integrantes deben consultar para la toma de decisiones).

    Esta búsqueda de poner en sintonía a diferentes grupos a través de las formas de expresión (en lo manifiesto) y de los sentidos compartidos (en lo subyacente), es una condición para que exista coordinación entre las actividades.

    El sentido o “querer decir” de los mensajes deriva de una estrategia directiva por la cual se establecen las interpretaciones y orientaciones deseadas desde la conducción. En el discurso directivo hay información, argumentos y también una producción de sentido que instala ciertos temas como prioritarios, al tiempo que otras temáticas son postergadas.

    El esquema de comunicación no es rígido sino que se actualiza y es afectado por los cambios culturales que se producen por la dinámica de la organización. Las nuevas formas y medios de comunicación son la base de la cohesión pero también un recurso por cuyo control se enfrentan diferentes grupos en la organización.

    En la realidad organizacional, coexisten diversas fuerzas e intereses, internos y externos, pero la continuidad de la organización requiere de actores que dispongan de un saber y formas de significación que permitan tanto el entendimiento como la actividad conjunta. En el plano de las relaciones, una organización en marcha implica la existencia de lenguaje, símbolos, señales e indicadores que son reconocidos y utilizados por los integrantes en sus procesos de significación y en la transmisión de mensajes.

    La organización requiere de un contrato significante con reglas de comunicación conocidas y aceptadas. Se habla de contrato porque no puede desconocerse, aunque no todos los individuos estén en igualdad de condiciones para criticarlo o modificarlo y debería estar orientado a tomar conciencia del rol que ocupan los integrantes de la administración pública reforzando valores a fines como la practica ética, la calidad, la eficiencia, la vocación de servicio y por supuesto nunca perdiendo de vista la coherencia entre lo que se comunica y lo que realmente ocurre dentro de la organiacion.

    Este conocimiento y expectativas compartidas por los individuos de una organización derivan en la llamada comunidad discursiva.

    La comunidad discursiva legitima, hace comprensible y da credibilidad a las acciones de sus integrantes.

    En la organización, disponer de códigos compartidos permite describir la realidad y comunicar ideas. Pero a su vez, son elementos vitales en la formación de imágenes y estrategia de persuasión de la dirección.

    Existen diferencias entre discurso y práctica en la organización, tanto en su medio interno como respecto de su entorno. Esto se con la importancia de mantener el valor de la palabra en la relación con los integrantes  y con los actores externos.

    Estas diferencias entre el decir y hacer, ponen en tela de juicio el sentido del lenguaje o la propia comunicación. Con el tiempo estas desviaciones indeseables se hacen cultura en la organización.

    Quedarse en las apariencias lleva a la ruptura del contrato sicológico de los individuos con la empresa (sus expectativas, deseos e ilusiones originales). En el plano de las comunicaciones, esta ruptura tiene que ver con la retórica, los mensajes contradictorios y la consecuente pérdida de credibilidad que sufre la Dirección.

     

LA LOGICA DEL PODER

LA LOGICA DEL PODER

LA LÓGICA DEL PODER COMO OBSTÁCULO PARA LOGRAR UN CAMBIO POSITIVO

El poder nace y se ejerce en el marco de lo instituido (reglas, valores, símbolos) pero también nace de las relaciones sociales dentro de la organización. Estos vínculos de poder son la materialización de las relaciones desiguales que las instituciones reconocen y establecen. Las instituciones se establecen por el poder y a su vez otorgan poder.

La resistencia es constituye el lazo de poder y es una señal de la existencia del vínculo. La oposición de fuerzas se instala como límite para quien detenta el poder.

En las manifestaciones de resistencia se encuentra presente el deseo de ser reconocido, es una afirmación de identidad por parte del individuo, el grupo o la propia organización. Muchas veces vemos como un funcionario y no solo un funcionario sino cualquier ser humano necesita ser reconocido, lo manifiesta de manera patológica, es  decir, busca tanto como sea posible una oportunidad para exhibir su poder sobre el resto, ya sea a través de la comunicación coercitiva, o a través de representaciones simbólicas de cualquier índole, y lo más curioso es parece ser que cuanto menos poder legitimo por la organización posean, mayor interés por exhibirlo y viceversa, o por lo menos es más evidente en el primero de los casos la necesidad de reconocimiento al punto que se vuelve la prioridad número uno para es funcionario, desvirtuando así el rol que realmente debería asumir y hasta viendo al resto de sus subordinados no como parte de su equipo sino como elementos para incrementar poder.

Características de las relaciones de poder:

  1. Asimetría en las relaciones

Las relaciones de poder son asimétricas porque se trata de vínculos personales o grupales en los cuales las partes no están en igualdad de condiciones. Aunque en las relaciones de poder existen reflujos, el supervisor depende de la calidad del producto elaborado por el operario pero el supervisor condiciona la conducta del operario mucho más que el proceso inverso. En muchos casos no se consideran en absoluto los reflujos en la administración pública debido a que los procesos y los objetivos no son los mismos que en una empresa privada, por ejemplo, si un sector se demora en resolver un conjunto de expedientes, el impacto negativo a la organización en general no es tan alto por lo que no se verá afectada la relación o siempre se estará en su equilibrio de origen.

  1. Resistencias en el vinculo

Donde existe poder también hay una resistencia que fija sus límites. La resistencia es la fuerza contraria que puede crecer o reducirse según el cómo se ejerza el poder.

Para que el poder esté presente, debe existir la fuerza que se le opone, por eso entre el poder y la resistencia hay una complementariedad descriptiva: el uno no puede entender sin recurrir a la otra. Muchas veces esa resistencia se materializa como por el contrario, con alianzas estratégicas debido a que y si las cosas cambian, le será muy conveniente para el funcionario, haber elegido bien sus alianzas.

  1. Efecto transformador

El poder se ejerce convirtiendo en acción los recursos acumulados por el actor. No basta con detentarlo o reconocer que otros lo tienen, a través de amenazas o advertencias. Debe hacerse creíble el uso de la fuerza sobre el receptor y esta credibilidad parte de algún ejercicio realizado con anterioridad.

  1. Intencionalidad en el ejercicio

Los vínculos de poder son ponen de manifiesto la intencionalidad de las conductas en la organización, ya sea para la satisfacción de las necesidades personales o para el desempeño del rol asignado. Este punto es central, el poder se suele utilizar discretamente para tomar ventaja personal durante el ejercicion de sus funciones o incluso el favorecimiento arbitrario a personas de su entorno.

  1. Deseo de reconocimiento

En toda relación de poder se hace presente el deseo de ser reconocido por el otro. Desde el lugar de quien ejerce el poder, sus actos no sólo se explican por los propósitos declarados sino que también deben entenderse como señales enviadas a otros miembros del grupos, de quienes se espera o  se necesita el reconocimiento y una respuesta favorable. Anterior mente se ah comentado al respecto.

  1. Representaciones simbólicas

El poder se constituye y se exhibe mediante el uso de símbolos y de atributos que muestran la fuerza de quien los posee y además informan a terceros los alcancen históricos y esperados de su ejercicio. (Por ejemplo, ubicación de la oficina)

La existencia de estos símbolos hace creíbles frente a terceros el posible uso de la fuerza por quien la detenta.

La cultura implica la vigencia de criterios de diferenciación y estratificación social y estas desigualdades son el marco de referencia para los juegos de poder de los participantes.

  1. Lenguaje especifico

Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que les es propio y que se entiende en el marco de situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias.

  1. Efectos localizados

El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones localizadas. Reconocer que el poder se entiende en el marco de situaciones concretas, es reconocer que existe variabilidad en su ejercicio dentro de un vínculo que está basado en las actitudes recurrentes de las partes.

El vínculo de poder se constituye situacionalmente en el marco de las redes de interacción que se crean y recrean constantemente en la organización.

  1. Funciones represivas y productivas

Se dice que existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesión  integración entre personas y grupos. Es positivo como proceso en tanto que permite la manifestación y resolución de conflictos en la organización. También inserta a los integrantes en la estructura establecida.

Sobre los aspectos negativos, se hallará la inhibición o el temor a las sanciones.

  1. Integración con el saber

A través de las relaciones de poder se constituyen en la organización sus paradigmas dominantes. Estos paradigmas son la expresión del saber en la organización, su conocimiento. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza.

El poder constituye el saber con el cual la organización educa a sus miembros y a su vez el saber realimenta al poder.

  1. Bases de legitimación

Uno de los elementos constituyentes de las relaciones de poder es la base de las fuentes que la legitiman. Esta legitimación tiene tres fuentes básicas:

  1. la tradición, como emergente de la estratificación social
  2. el carisma, que se basa en atributos de la personalidad
  3. el marco jurídico, como emergente de las disposiciones de un contrato de trabajo

La aceptación de la autoridad significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del superior porque se reconoce la validez y legalidad de la fuente.

La autoridad tiene un carácter instituyente (es decir que establece un orden) pero no necesariamente es modificadora de conductas. En las relaciones de poder se resiste la fuerza ejercida y sus efectos. En la autoridad se cuestionan las bases de sus legitimidad y en función de ello las órdenes son aceptadas o no.

Desde el enfoque de la autoorganización, la identidad (tanto esquema como construcción) constituye la estrategia fundamental de la organización en el sentido que prescribe las invariancias que han de preservar en las luchas internas. Por lo tanto, en el dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien tenga una adecuada representación de dicha identidad estará en mejores condiciones de diseñar y ejecutar estrategias y tácticas efectivas en términos de la organización y que a la vez permitan la satisfacción de sus propósitos individuales.

Por el contrario, el ejercicio de poder focalizado solamente en objetivos declarados en la organización puede conducir a comportamientos incongruentes con la propia existencia de la organización, como casos de corrupción, etc.

Los miembros de la organización reproducen los modos de conducta y lazos emocionales que ellos han experimentado en otras situaciones de su vida. Este proceso de identificación se debería focalizar en la persona del líder idealmente, es además una fuente de cohesión entra los miembros del grupo. A través de su propia conducta, el líder refuerza su imagen e instrumenta esta lazo emocional para sus fines personales en este sentido existe una situación de poder.

DISTINTOS ENFOQUES A TRAVÉS DEL TIEMPO

DISTINTOS ENFOQUES A TRAVÉS DEL TIEMPO

 

Si la administración pública tuviera la misma lógica y naturaleza que la administración de una empresa, podrían aplicársele las mismas herramientas pero se estaría negando la naturaleza misma de la burocracia como elemento del estado, y se estaría afirmado que el estado es similar al mercado. Mi intención no es caer en ese error conceptual, pero si debo reconocer que en cierta medida y bien realizado, es viable intervenir en ciertos operadores claves para contrarrestar los efectos negativos de la buropatologia. Según la definición del Instituto Nacional de Administración Publica de Mexico, la buropatologia es  un concepto utilizado, por lo general,  para referirse a la lentitud e ineficiencia, y que se caracterizan por procesos incompletos de implantación del modelo burocrático clásico en  una administración, es decir, se utiliza al concepto como un calificativo peyorativo.

Esta última posición surgió tras la crisis de los estados benefactores en América Latina, al diagnosticarse que el problema radicaba en la expansión de sus administraciones públicas; por lo tanto se debían importar lógicas de mercado, a los fines de eficientizar a lo público.

La primera forma de administrar al estado moderno fue el modelo clásico weberiano; mientras que la segunda forma de administrar ha sido la NuevaGerencia Pública, que surgió como camino superador de la crisis del estado social,con el objetivo de hacer de éste, eficiente, delgado, ágil y flexible. La Nueva Gerencia Pública partió del diagnóstico que la crisis de los estados era fiscal, es decir, un enorme y profundo desequilibrio entre ingreso y gasto público,desequilibrio, según el neoliberalismo, generado por el tamaño de la estructura del estado de bienestar. Esta corriente del institucionalismo económico evocó una pasión por la eficiencia como la solución para alcanzar el equilibrio fiscal, encuadrándose en el enfoque de la nueva economía y de las finanzas públicas (ajuste). Mientras que Weber afirmaba que la centralización favorecía la toma de decisión, la Nueva Gerencia Pública criticará no solo el tamaño (desbordado) del estado sino también la centralización (jerárquica) de la burocracia. La Nueva Gerencia Pública integró un paquete de reformas, elaborado desde el institucionalismo económico (reformas de primera generación), tendiente a sacar al estado social de su crisis, bajo una premisa contundente: “Sin un estado eficaz el desarrollo es imposible” (Banco Mundial, 1997: 26). A partir de este diagnóstico, era necesario modernizar tanto al estado, reduciéndolo y eliminando su presencia en la economía, como a su administración, incorporándole lógicas y prácticas gerenciales propias del sector privado .

El control será clave en un doble sentido. Por un lado, se asumirá que el control es necesario y permite resolver los problemas que van surgiendo a partir de “ajustes” en la maquina organizacional. Pero por otro, el control es causal de buropatología: la generación de excesivos mecanismos de control (relación política –administración) acrecentarán los problemas, generando un círculo vicioso, es decir, más controles específicos terminarán causando problemas de coordinación y comunicación, ya que los conflictos que surgen dentro de la organización no son solo problemas maquinales sino más bien vinculados con las relaciones entre los sujetos que integran la organización.

El tercer enfoque de administración pública es el gerencial que aparece a partir dela crisis del estado neoliberal. Al enfoque gerencial se lo considera como modelo postburocrático al igual que a la Nueva Gerencia Pública pero a diferencia de éste no planteará la retirada del estado sino por el contrario asumirá que la presencia estatal es necesaria pero no suficiente para la dirección pública de las sociedades complejas postmodernas. Por ello, tanto Nueva Gerencia Pública desde el institucionalismo racionalista como el management público desde el neoinstitucionalismo sociológico se encontrarán próximos en cuanto a medidas y herramientas pero no así en cuanto a modalidades de implementación, sobre todo en cuanto a tiempos y profundidad de las reformas.

Cada unidad busca protegerse a sí misma y es celosa de las prerrogativas que ha obtenido. Así, el funcionamiento limitado no solo impide la coordinación sino también promueve la generación de nichos de intereses privados, lo que tiende a construir organizaciones con demasiados dirigentes interesados más en los juegos políticos organizacionales que en atender a los fines organizacionales. En este marco, Víctor Thompson (1961) denomina que las “buropatologías” son los comportamientos disfuncionales de las estructuras organizacionales, es decir, cualidades exageradas tales como resistencia al cambio (inercia burocrática), rutinas, rituales que en general, en las burocracias se refuerzan entre sí generando un círculo vicioso.

El modelo burocrático weberiano en América Latina, alcanzó una instalación incompleta según Joan Prats, que afirmó: “si la reforma administrativa fracasó no fue porque el modelo burocrático que se trataba de implantar no era el adecuado. De hecho el modelo ha dado y sigue dando rendimiento excelente en muchos países desarrollados. Fracasó porque en América Latina no existían las condiciones políticas, económicas y sociales para la vigencia eficaz del modelo. En América Latina no llegó a institucionalizarse sino parcial y excepcionalmente el sistema que Weber llamó de dominación racional-legal encarnado en la burocracia lo que se desarrollaron mayormente fueron “buropatologías”, que en el mejor de los casos se aproximaban al sistema mixto que Weber llamó burocracias patrimoniales”

En este marco, la buropatología se refiere a los enclaves patrimonialistas (premodernos como nepotimos, clientelismo, confusión público – privado) presentes aún en la actualidad en las administraciones públicas de América Latina en general y de Argentina en particular, es decir, aún en nuestras administraciones “predominan rasgos patrimoniales y clintelares, propios de las administraciones premodernas”.

 

Si la función publica trata de actividades que forman parte de la gestión operativa y que posibilitan que los ciudadanos cuenten con los servicios urbanos básicos, se trasladen a sus lugares de trabajo o estudio, consuman alimentos controlados bromatológicamente, reciban atención cuando se enferman, cuenten con la protección contra eventuales arbitrariedades de terceros por la aplicación de normas que regulan el uso del suelo, la edificación, los espacios públicos, la calidad ambiental, etc. Y para que tales funciones y actividades se cumplan con eficacia no se conoce una mejor forma de hacerlo que mediante la tan criticada “administración burocrática”, estadio moderno de la evolución al cual nuestros gobiernos locales no parecen aún haber accedido plenamente”

 

Bresser Pereira (2001) ha afirmado que en relación a administración pública,“tenemos el peor de los mundos posibles” en América Latina, ya que no existe selección imparcial por medio de concursos, el sistema de incentivos es perverso y la posesión de los cargos es permanente.

 

 

 

XIX Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública. Quito, Ecuador, 11-14 de noviembre de 2014.

 

SITUACION ACTUAL CON RESPECTO A LA ÉTICA

SITUACION ACTUAL CON RESPECTO A LA ÉTICA

En el ámbito de la Administración Publica se presentan muchas veces, crisis entre el modo de gestión y los valores éticos, que es de esperar por la sociedad, con respectos a los funcionario públicos. Hablamos de vacío ético cuando las decisiones directivas solo están orientadas a privilegiar a el favoritismo  personal por lo general. Esas decisiones de política no tienen en cuenta su impacto sobre valores sociales como libertad, justicia, equidad o igualdad tanto hacia el interior de la organización como en sus relaciones con la comunidad. Este vacío suele producirse en las organizaciones conocidas como pragmáticas. En ellas muchas veces solo se piensa en ampliar y escalar los espacios de poder en la organización y tienen como habito recibir sobornos o los pagos indebidos en búsqueda de su propio beneficio.

Estas organizaciones son no son sinceras sino hipócritas en sus argumentos. Además destruyen su interior ya que sus empleados desconfían de su dirección, recelan a otros compañeros no logran resultados a largo plazo.  Prevalece el uso de la presión y poder para obtener resultados. Refuerzan la visión económica ya que considera a los empleados como recursos y como .

Cuando prevalece la pérdida de valores y principios, sólo quedan los recursos, el poder, trama de intereses, y una comunicación basada en relaciones de fuerzas.

CONFIANZA Y MALESTAR EN LA ORGANIZACIÓN

 Lo hacen instalando problemas de equidad y justicia en las relaciones con los grupos e individuos de la organización.

Esta desviación adquiere la forma de círculos viciosos, provocando que los problemas se realimenten y tiendan a profundizarse. Se produce una brecha entre las expectativas y la realidad del trabajo, una situación de tensión que muestra el malestar en la organización. Ej: la frustración lleva a un menor interés en el trabajo, que afecta los rendimientos, que a su vez genera mayores exigencias y asi hasta la crisis.

El drama para los individuos y los grupos sometidos es que bajo condiciones de lucha cotidiana, lo injusto se normaliza.

El concepto de circulo vicioso en los procesos y en las relaciones tiene que ver con lo negativo de la organización, con las desigualdades impuestas que se sostienen y re-alimentan el sistema.

También se ven las distintas estrategias de inmoralidad, basadas en las diferencias intencionales entre el pensar, decir y hacer de la organización, donde importa mas la eficacia que los principios éticos. Y cuyo resultado es la mentira, la falsedad ideológica y doble discurso.

La doble moral trae perdida de credibilidad y confiabilidad de la organización.

Por otro lado, una organización es virtuosa cuando:

  • Sus decisiones se basan en principio éticos.
  • Hay transparencia en las comunicaciones
  • Es responsable frente a terceros por sus acciones
  • Tiene una cultura que expresa las convicciones y creencias de sus integrantes

 

LA MORAL DEL DOBLE DISCURSO

Los actores sociales deberían coordinar sus esfuerzos en un sistema político que permita superar esta situación. Los procesos de democratización, las formas de independencia para la justicia, las leyes antimonopolio, la defensa del consumidor, la mejora en los convenios laborales, la libertad de expresión, son ejemplos de decisiones de política que apuntan a mejorar las instituciones en un sentido ético.

Dentro del marco de sus funciones, los Directores pueden asumir distintas posiciones respecto de la cuestión de los valores éticos y los principios sociales:

a) El vacío ético, cuando no responden por sus actos y se basan en las estrategias de poder para lograr sus metas, sin reparar en las consecuencias sociales de sus decisiones;

b) La dualidad ética, cuando se recurre a la hipocresía o la falsedad ideológica para predicar una idea a la vez que se actúa en el sentido contrario;

c) La ética mínima, cuando se hace lo necesario para lograr un acuerdo en la medida en que se hace lo mínimo exigido por la ley, no por convicciones o principios;

d)La moral de las fronteras, cuando se actúa con la consigna de luchar por la supervivencia en el marco de una campaña de conquista donde hay que enfrentar y superar a las fuerzas opositoras,

e) La posición ética, cuando se decide considerando la responsabilidad social de la Dirección.

Las metas sirven como guía y ciertos directivos tratan de alcanzarlas dentro o fuera de la ética, es decir, sin reparar en los medios (mediante la dominación, el doble discurso, la falsedad ideológica). Para esta mirada el “deber ser” son los logros deseables, y ello incluye tanto las intenciones declaradas como los fines ocultos.

El directivo es responsable (como una virtud y una capacidad) cuando puede dar fundamentos de sus actos y mostrar que ellos se relacionan con valores deseables. Se dice que muestra ser responsable cuando realiza una reflexión ética y no sólo piensa en un sentido técnico y burocrático que es a lo que se esta muy acostumbrado.

La ética se refiere a la autenticidad, verdad, y sinceridad, y el actuar con base en valores y principios sociales. La evaluación de lo correcto no se hace midiendo la “graduación ética” de un directivo o funcionario, sino mirando si sus decisiones están o no dentro del campo de los principios reconocidos como éticos.

LA EFICACIA COMO RAZÓN DOMINANTE

En el modelo pragmático es baja la posibilidad de una reflexión rítmica sobre el propio orden o sistema oficial. Los empleados que se animan a cuestionar el modelo corren el peligro de ser considerados adversarios por la autoridad vigente. ah habido casos donde se ah desvinculado a empleados por verificarse que simpatizaban con otras banderas políticas, considerándolo una traición aunque lo hacían en forma privada y no eran personas muy influyentes.

Aunque no siempre están fuera de la ley, estas prácticas son inmorales o destructivas y se mantienen a través de la fuerza o el abuso del poder. Son sistemas perversos: tienen sus recursos, funcionan según sus propias reglas y se sostienen, aunque sus efectos son negativos para el entorno o sus integrantes más débiles.

Desde esta visión, el aparato estatal es una suerte de telaraña de intereses donde los funcionarios son actores en una trama de poder difícil de remover porque es parte del orden instituido. Ejemplos de esa trama con mención de los actores, cómplices, aliados y colaboradores pasivos: Funcionarios que utilizan en forma abusiva o discrecional el poder que se asocia con el desempeño de cargos públicos, y que ellos aprovechan para adquirir el estatus de personas indispensables. Quizás no existen victimas en sentido general, pero si afectados concretos, cómplices de la situación y quienes miran con indiferencia. Por otra parte  las sociedades o los contratos que están formados por actores públicos y privados para aprovechar u obtener ventajas de la fuerza del aparato estatal, de las necesidades de la población. No hay víctimas directas, pero sí un desvío de fondos.

Componentes básicos de los proyectos de recreación del aparato para articular los valores sociales con la calidad y eficacia de las prestaciones:

  1. Voluntad política.
  2. Independencia del Poder Judicial para que los jueces puedan actuar sin presiones de las áreas de gobierno
  3. Transparencia
  4. Capacitación y formación profesional de agentes públicos.
  5. Desarrollo de formas participativas y de representación de las demandas e intereses de los distintos actores sociales.

El carácter ético y la responsabilidad social no son un discurso. Se basa en factores concretos. Son un rasgo de identidad, una capacidad interna que cohesiona y moviliza. Son una ventaja comparativa frente a los negocios obscuros y riesgosos. La conducción ética no es voluntarismo, requiere un saber profesional, en cuanto a la trasparencia en las comunicaciones, la equidad en la apropiación de recurso, la forma de participativas de gobernar y hacer política.

La acción basada en principios éticos no es solo: la voluntad o disposición de actuar en forma correcta o cuestión de creencia. También tiene sus formas y condiciones de realización. La ética supone que el directivo es sensible a la injusticia en el plano de los hechos y no solo en las declaraciones.